1．  宏基（ACER）

在關機的狀態下，先同時按住「AUTO」和」MENU」鍵，再按下

「POWER」鍵打開顯示器。此時，按「MENU」鍵打開OSD菜單，

將發現OSD菜單並不是向平時一樣出現在屏幕中央，而是在屏

幕左側。其左上角出現紅色「F」符號，用左右鍵調節至「F」

符號上，按「MENU」鍵即可進入工程模式。

2．  明基（BenQ）

明基早期普通的液晶顯示器和後期的液晶顯示器進入工廠模式

的方法略有區別，大家要注意。

早期的產品進入工廠模式的方法是：在關機狀態下，在按住

「MENU:和「EXIT」鍵的同時，按下「POWER」鍵打開顯示器

。開機後再按「i」鍵即可。

另外，2006年後推出的明基新款產品進入工廠模式的方式如下

：首先關機，同時按電源鍵、確定鍵和菜單按鍵，開機之後按

「下」即可進入

3．  LG

在關機的狀態下，先按住」MENU」鍵，再按下「POWER」鍵打開

顯示器，調出OSD菜單在末端會出現新的選項，進入即可。

4.  優派 （viewsonic）

在關機狀態下，先按住「2」的同時按下電源鍵打開顯示器，此

時指示燈為黃色。接著按下「1」打開菜單。其中右下角出現

「F」 字符，將反白移到上面去並按「2」即可打開。

5.  三星 （Samsung）

在開機狀態下，首先在OSD菜單中將亮度和對比度值分別調為0，

接著進入OSD菜單的「信息」頁，此時按住「SOURCE」鍵

（即ENTER鍵）不放保持5秒，屏幕中央會出現「SERVICE FUNCTION」

菜單，此時即可進入工程模式。有些三星的顯示器沒有SOURCE鍵，

此時按下ENTER（確定）鍵的效果是一樣的。

6. 飛利浦 （Philips）

和ACER類似，在關機狀態下，同時按住「AUTO」和」MENU」鍵，

再按下「POWER」鍵打開顯示器。此時按「MENU」鍵打開OSD菜單

，將發現 OSD菜單會出現新的選項，選中後進入即可。（部分型

號需要同時按住「AUTO」和「OK」鍵開機，打開OSD菜單即可進入）

7. DELL

在關機的狀態下，先同時按住「ENTER」鍵和」＋」鍵，再按下電

源鍵打開顯示器。再按「MENU」鍵即可。

8. EIZO

按顯示器的菜單鍵，進入【INFORMATION】項即可。

9. AOC

按menu叫出主菜單，將反白移動至全屏縮放那個圖示上，長按MENU不

放，即可見AOC的工廠模式。

10. Sony

先按住向下的箭頭不要放，再按電源開機後按MENU進入, 就會多出了

一個 L 與 S 的功能選項可以選擇。 

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

鮑勃和托得在同一家公司上班，他們年齡相當，參加工作的時間也是差不多，他們工作起來都很賣力，但是托得參加工作不久就得到總經理賞識，一再被提升，從領班一直升到部門經理，鮑勃像被人遺忘了一樣一直在基層。

有一天，鮑勃實在忍無可忍向總經理提出辭職，並大膽的指出總經理沒有眼光了，辛勤工作的人員不提拔，總偏愛那些熱衷於吹牛拍馬的人，總經理聽鮑勃講完，他知道鮑勃工作很辛苦，但身上少了一些東西，如果對他直說肯定不服，於是總經理想出了一個辦法。

他說：鮑勃，也許我的眼睛真的渾了，不過我要證實一下，你現在到市集上去看看有什麼賣的。鮑勃很快從市集上回來了，剛才市集上有一位老農民拉了車土豆在賣。一車大約多少斤？總經理問。鮑勃立即返回去，過了一會兒回來說車上有四十多袋土豆，每袋約20斤。

多少錢一斤呢？總經理又問。鮑勃又要跑回去，但被總經理一把拉住對他說：鮑勃先生，請休息一會兒吧看看托得先生是怎樣做的。他派人把托得叫來，對他說：托得先生，你馬上到市集上去看看今天有什麼賣的。不一會兒，托得回來了，他向總經理回報說市集上只有一個老農民在賣土豆有四十多袋，共八百多斤，價格適中，質量很好，他已經帶回幾個讓總經理過目並說這位農民今天下午還要拉一車紅柿上市，據說價格還可以，他準備和這位農民下午再聯繫一下。

鮑勃一直在旁邊看著，他的臉漸漸紅了，他請求總經理把辭職報告還給他，現在終於知道自己和托得之間的差距了。一個成功者之所以能成功，其實並沒有多少秘訣，有時他們只不過比平常人多想幾步罷了，在人生中多想幾步是很重要的。

埋頭苦幹，固不可少，但也不能忽視抬頭看路，多想幾步。不但不會浪費時間，還會使自己對未來擁有一份更充分，全面的了解和把握，從而更接近成功的目標。想想看，在人生中，你想到了幾步。 

一碗白飯

一個歡喜「施」，感恩「受」，人間處處有溫情的故事

二十年前某日黃昏，有一名看似大學生的男孩徘徊在台北街頭的一家自助餐店前，等到吃飯的客人大致都離開了，他才面帶羞赧地走進店裡。

「請給我一碗白飯，謝謝！」男孩低著頭說。

店內剛創業的年輕老闆夫妻，見他沒有選菜，一陣納悶，卻也沒有多問，立刻就盛了滿滿一碗的白飯遞給他。

男孩付錢的同時，不好意思的說了一句：「我可以在飯上淋點菜湯嗎？」

老闆娘笑著回答：「沒關係，你儘管用，不要錢！」

男孩吃飯吃到一半，想到淋菜湯不必錢，於是又多叫了一碗。

「一碗不夠是嗎？我這次再給你盛多一點！」老闆很熱絡地回應。

「不是的，我要拿回去裝在便當盒裡，明天帶到學校當午餐！」

老闆聽了，在心裡猜想，男孩可能來自南部鄉下經濟環境不是很好的家庭，為了不肯放棄讀書的機會，獨自一人北上求學，甚至可能半工半讀，處境的困難可想而知，於是，悄悄在餐盒的底部先放入店裡招牌的肉燥一大匙，還加了一粒魯蛋，最後才將白飯滿滿覆蓋上去，乍看之下，以為就只是白飯而已。

老闆娘見狀，明白老闆想幫助那名男孩，但卻搞不懂，為什麼不將肉燥大大方方地加在飯上，卻要藏在飯底？

老闆貼著老闆娘的耳說：「男孩若是一眼就見到白飯加料，說不定會認為我們是在施捨他，這不等於直接傷害了他的自尊嗎？這樣，他下次一定不好意思再來。如果轉到別家一直只是吃白飯，怎麼有體力讀書呢？」

「你真是好人，幫了人還替對方保留面子！」

「我不好，妳會願意嫁給我嗎？」年輕的老闆夫妻，浸淫在助人的快樂裡。

「謝謝，我吃飽了，再見！」男孩起身離開。當男孩拿到沈甸甸的餐盒時，不禁回頭望了老闆夫妻一眼。

「要加油喔！明天見！」老闆向男孩揮手致意，話語中透露著，請男孩明天再來店裡用餐。

男孩眼中泛起淚光，卻也沒有讓老闆夫妻看見。從此，男孩除了連續假日以外，幾乎每天黃昏都會來，同樣在店裡吃一碗白飯，再外帶一碗走，當然，帶走的那一碗白飯底下，每天都藏著不一樣的秘密。

直到男孩畢業，往後的二十年裡，這家自助餐店就再也不曾出現過男孩的身影了。某一天，將近五十歲的自助餐店老闆夫妻，接到市政府強制拆除違章建築店面的通告，面對中年失業，平日儲蓄又都給了兒子在國外攻讀學位，想到生活無依，經濟陷入困境，不禁在店裡抱頭痛哭了起來。

就在這個時候，一位身穿名牌西裝，像是大公司經理級的人物突然來訪。

「你們好，我是某大企業的副總經理，我們總經理命我前來，希望能請你們在我們即將要啟用的辦公大樓裡開自助餐廳，一切的設備與食材均由公司出資準備，你們僅須帶領廚師負責菜餚的烹煮，至於盈利的部份，你們和公司各佔一半！」

「你們公司的總經理是誰？為什麼要對我們這麼好？我們不記得有認識這麼高貴的人物！」老闆夫妻一臉疑惑。

「你們夫妻是我們總經理的大恩人兼好朋友，總經理尤其喜歡吃你們店裡的魯蛋和肉燥，我就只知道這麼多。其他的，等你們見了面再談吧！」

終於，那每次用餐只叫一碗白飯的男孩，再度現身了，經過二十年艱辛的創業，男孩成功的建立了自己的事業王國，眼前這一切，全都得感謝自助餐老闆夫妻的鼓勵與暗助，否則，他當初根本無法順利完成學業。

話過往事，老闆夫妻打算告辭，總經理起身對他們深深一鞠躬並恭敬地說：「加油喔！公司以後還須要靠你們幫忙，明天見…

    在結束五代十國局面的過程中，北宋統治者著重考慮的問題有兩個：一是如何重建
中央集權的專制統治，使唐末以來長期存在的藩鎮跋扈局面不再繼續出現；二是如何使
趙宋王朝長期鞏固下去，不再成為五代之後的第六個短命王朝。建隆元年（960年）末，
宋太祖平定李筠及李重進叛亂後的一天，召見趙普問道：為什麼從唐末以來，數十年間
帝王換了八姓十二君，爭戰無休無止？我要從此息滅天下之兵，建國家長久之計，有什
麼好的辦法嗎。趙普精通治道，對這些問題也早有所考慮，聽了太祖的發問，他便說這
個問題的癥結，就在於方鎮太重，君弱臣強而已，治理的辦法也沒有奇巧可施，只要削
奪其權，制其錢谷，收其精兵，天下自然就安定了。趙普的話還沒說完，宋太祖就連聲
說「你不用再說了，我全明白了」。於是一個重建中央集權專制制度的計劃就這樣醞釀
出來，並逐步付諸實施了。
    在北宋中央集權方面，最重要的是兵權，也是首先要解決的問題。范浚在《五代論》
中指出：「兵權所在，則隨以興，兵權所去，則隨以亡」。這些話揭示了唐末五代以來，
在政治局面變換中，兵權所起的決定性作用。從小軍官到殿前都點檢，又從殿前都點檢
躍上皇帝寶座的趙匡胤，十分懂得軍事力量的重要作用。因此，宋朝一建立，他就吸取
後周滅亡的教訓，加強了對禁軍的控制。
    建隆二年太祖鑒於當時已控制局勢，就著手陸續採取了一些措施，把殿前都點檢鎮
寧軍節度使慕容延釗罷為山南東道節度使，侍衛親軍都指揮使韓令坤罷為成德節度使。
因為殿前都點檢是宋太祖黃袍加身前擔任過的職務，從此不再設置。由石守信接替韓令
坤任侍衛馬步軍都指揮使。起初太祖以石守信等人都是自己的故友，並不介意，趙普就
向他數次進言說：「臣也不擔心他們會背叛陛下，但是如果他們的部下貪圖富貴，萬一
有作孽之人擁戴他們，他們能夠自主嗎」？這些話實際上是提醒宋太祖，要他記住陳橋
兵變的事件，避免類似的事件重演。果然宋太祖採取措施要解除禁軍高級將領的兵權。
    建隆二年七月初九日晚朝時，宋太祖把石守信、高懷德等禁軍高級將領留下來喝酒，
當酒興正濃的時候，宋太祖突然屏退侍從歎了一口氣，給他們講了一番自己的苦衷，說：
    「我若不是靠你們出力，是到不了這個地位的，為此我從內心念及你們的功德。但
做皇帝也太艱難了，還不如做節度使快樂，我整個夜晚都不敢安枕而臥啊！」石守信等
人驚駭地忙問其故，宋太祖繼續說「這不難知道，我這個皇帝位誰不想要呢」？石守信
等人聽了知道這話中有話，連忙叩頭說：「陛下何出此言，現在天命已定，誰還敢有異
心呢」？宋太祖說：
    「不然，你們雖然無異心，然而你們部下想要富貴，一旦把黃袍加在你的身上，你
即使不想當皇帝，到時也身不由己了。」
    一席話，軟中帶硬，使這些將領知道已經受到猜疑，弄不好還會引來殺身之鍋，一
時都驚恐地哭了起來，懇請宋太祖給他們指明一條「可生之途」。宋太祖緩緩說道：
「人生在世，像白駒過隙那樣短促，所以要得到富貴的人，不過是想多聚金錢，多多娛
樂，使子孫後代免於貧乏而已。你們不如釋去兵權，到地方去，多置良田美宅，為子孫
立永遠不可動的產業。
    同時多買些歌兒舞女，日夜飲酒相歡，以終天年，朕同你們再結為婚姻，君臣之間，
兩無猜疑，上下相安，這樣不是很好嗎」！石守信等人見宋太祖已把話講得很明白，再
無迴旋餘地，當時宋太祖已牢牢控制著中央禁軍，幾個將領別無他法，只得俯首聽命，
表示感謝太祖恩德。第二天，石守信、高懷德、王審琦、張令鐸、趙彥徽等上表聲稱自
己有病，紛紛要求解除兵權，宋太祖欣然同意，讓他們罷去禁軍職務，到地方任節度使，
並廢除了殿前都點檢和侍衛親軍馬步軍都指揮司。禁軍分別由殿前都指揮司、侍衛馬軍
都指揮司和侍衛步軍都指揮司，即所謂三衙統領。在解除石守信等宿將的兵權後，太祖
另選一些資歷淺，個人威望不高，容易控制的人擔任禁軍將領。禁軍領兵權析而為三，
以名位較低的將領掌握三衙，這就意味著皇權對軍隊控制的加強，以後宋太祖還兌現了
與禁軍高級將領聯姻的諾言，把守寡的妹妹嫁給高懷德，後來又把女兒嫁給石守信和王
審琦的兒子。張令鐸的女兒則嫁給太祖三弟趙光美。這就是歷史上著名的「杯酒釋兵
權」。 

何謂「腦力激盪法」
　　「腦力激盪法」即所謂「Brain Storming」，簡稱「BS法」。主要是透過一種不受限制的過程，來蒐集眾人的意見，進而發展出許多構想或特定主題的可行途徑。運用此方法時必須遵守四大原則：1.不批評，2.越多越好，3.自由奔放，4.搭便車。

要因分析法之---魚骨圖法

 特性要因圖(Cause and Effect Diagram)，為企業最常用來歸納問題點及提出有效解決方案的一種管理模式圖；它也是一種尋找問題的主要原因(要因)、次要原因(箭頭處)及問題點(特性)的圖形。由於其形狀類似魚骨，故又稱為「魚骨圖」，就像魚骨一樣...... 

 當單位部門或是組織發現『問題點』時，即可透過特性要因圖，逐項列出造成問題點的所有可能因素，

     例如要因1~要因5。

以門市為例，討論的對象以是全體門市人員為主，但儘量不要有其他非該門市人員加入；原因在於外人過度主觀參與下，可能會模糊了真正的問題點。

門市全員在經過討論與分工後將魚骨圖上之各主要因及次要因填入，本辦法的主要功能，是在提出所有問題要因後，逐步產生收斂效果，並逐項地簡化繁多的問題到最小分類。

『要因分析法』與『腦力激盪法』剛好相反，前者為收斂法，而後者為發散法；二種方法雖程序、目的各不同，卻也相輔相成，尤其對於企業發掘問題及創新成長管理，都扮演著相當重要的角色。

「魚骨圖法」的使用步驟

一.確定問題點－

也就是我們所要解決的問題。

二.召集相關人員－

必須使有關的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育的效果，以期能把關鍵因素順利找出。

三.準備大幅的紙張與彩色筆－

先在紙中央畫一條較粗的線，之後在右端畫一個指向右方的箭頭，並於箭頭右側寫上問題點。

四.腦力激盪－

使用的方法如同之前對於腦力激盪的敘述一樣，但依序有兩個目標需要完成：

「七何檢討法」是「六何檢討法」的延伸，此法之優點及提示討論者從不同的層面去思巧和解法問題。

一方面可以找出其缺點，另一方面亦可擴大其優點或效用。

按問題性質的不同，用各種不同的發問技巧來檢討，

經述不同問題的思巧後，若答覆是滿意，便可接受此事物之合理性。

（一） 為何（Why）
（二） 何事（What）

迪生電腦-幹部訓練教材

一、PDCA定義

　PDCA循環，就是由P計畫（Plan）、D執行（Do）、C查核（Check）及A處置（Action）四大步驟過程所構成的一連串追求改善的行動，亦有人稱為「戴明循環」（Deming Cycle）或「戴明轉輪」（Deming Wheel）。

二、PDCA之源起

　戴明循環是戴明博士（W. Edwards Deming）在西元1950年受邀於日本講習時所介紹的一項管理理念，最初應用於品質管理，爾後擴及企業各階層的管理思維及行動上，經由不斷的改進而成為如今的面貌。

　最早的戴明循環分為設計、生產、銷售、研究四個階段，日本人將其中的改善觀念與管理功能的觀念相結合，修改為PDCA循環，以便適用於各種狀況。應用初期，PDCA各階段分別由不同的人員執行，現今則修正為個人或團體思考的準則。

三、如何使用PDCA？

　常常有人問：PDCA循環到底是由哪一個步驟開始？一般的說法是，其始於現況研究，透過事實資料的收集，擬定一個改善的行動（P），隨之執行該計畫（D），然後檢討績效（C），查核預定的目標是否已經達成（A）。如果答案是肯定的，則進一步將整個方法標準化，以防止錯誤再度發生，同時確保爾後都能運用新方法，維持改善後的成果；否則另行改試其他對策。

　然而事實上，上述的想法只對了一半。一般而言，「問題」可區分為兩種類型：（1）問題解決型與（2）課題達成型。前者指「經常反覆發生的問題」；而後者則是「過去未曾發生過的課題」。面對經常反覆發生的問題，PDCA循環應始於查核（Check，C）階段，逐一進行CAPDCA等步驟；若是未曾發生的課題，則由計畫（Plan，P）開始。如此一來，PDCA不斷循環，改善後帶來新的作業標準，新的作業標準不久後又成為下一階段的改善目標，達到「止於至善」之境界。

四、如何應用？

　推動PDCA循環時，每個步驟都有注意事項，分述如下。

　（1）計畫（P）：應採目標管理，注意要領包括：
　　　a.訂定目標